Posteado por: elmundodelacalidad | diciembre 31, 2016

Calidad en Pymes

¿ Por qué hay pocas Pymes con un sistema de gestión de calidad estructurado, formal y ojalá certificado?

Varias son las razones de ello:

Posteado por: elmundodelacalidad | junio 26, 2012

¿ CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVES PARA TENER ÉXITO EN LOS PROYECTOS EPCM?

Un proyecto EPCM puede medirse en base al cumplimiento de los plazos en los que debía ejecutarse, el cumplimiento del CAPEX o monto de inversión requerida, la calidad técnica esperada de los entregables y el nivel de  satisfacción de los mandantes o dueños de cada proyecto. De acuerdo a estudios internacionales, la tasa de éxito en los proyectos EPCM no sobrepasa el 20 % . En Chile no tenemos estadísticas oficiales, pero si se tienen apreciaciones experienciales del comportamiento de los mismos.

En este artículo, el autor describe de acuerdo a su experiencia los factores que resultan claves para el éxito de un proyecto EPCM :

Requerimientos y elementos de entrada  para el proyecto: Hoy en día ocurren varias situaciones que atentan contra los resultados del proyecto:

–   Plazos muy estrechos , en la modalidad fast truck, que muchas de las empresas ejecutoras no pueden cumplir cabalmente porque no están capacitadas en términos de productividad y eficiencia para alcanzar las metas propuestas.

–    Contratos muy livianos, en que no se especifica claramente el alcance del trabajo, ni tampoco las exigencias del cliente respecto a calidad, costos y otros factores importantes.

–     Al apurar la ejecución de los proyectos, en muchas ocasiones se trabaja con documentos técnicos y planos que no tienen el nivel de desarrollo apropiado como para una etapa de construcción( como por ejemplo ingeniería básica avanzada u otras situaciones similares).

Sistemas de gestión de calidad inapropiados

Las empresas de ingeniería y construcción que hoy realizan proyectos EPCM en Chile son en su mayoría certificadas en la Norma ISO 9001:2008, pero el diseño de sus sistema adolecen de dos aspectos débiles :

–    No están orientados al negocio, sino más bien a cumplir con los requerimientos de la Norma ISO y por ello mismo no incorporan herramientas de administración de proyectos y no ven el proyecto en forma holística, como por ejemplo para integrar todos los riesgos posibles a los que puede estar expuesto un proyecto( riesgos para las personas, riesgos del mercado, riesgos tecnológicos, riesgos por los proveedores,…)

–    Muchos de los procedimientos que aplican los ingenieros, proyectistas y especialistas se basan en el autocontrol y eso en Chile es débil, porque en nuestro país no hay una cultura orientada a la calidad, salvo honrosas excepciones.

Falta de compromiso con el sistema de gestión de la calidad

En términos generales los ingenieros de proyectos tienen experticias y competencias duras relacionadas con los aspectos técnicos. Pero ya sea por desconocimiento o falta de sensibilidad, ignorar o dejan en un segundo plano la aplicación del sistema de gestión de calidad. Esto impide ordenar y sistematizar los procesos y documentos, así como controlar efectivamente la marcha integral del proyecto.

Integración y alineamiento entre la áreas funcionales de un proyecto

Uno de los problemas reiterativos que ocurren en un proyecto EPCM tiene que ver con que para cumplir determinados hitos se tiene que establecer en forma rigurosa una buena relación entre clientes y proveedores internos. Lo anterior significar saber qué debo entregar a otra área, con qué estándares y en qué momento. Además, la relación entre las áreas debe obedecer a una consecución de metas y objetivos comunes, lo cual requiere lograr alinear los intereses, eliminando paradigmas y malas prácticas.

Falta de plan de comunicación en el proyecto

Las comunicaciones en 360 grados son claves en un proyecto. Por ello es necesario establecer un plan de comunicaciones internas con clientes y proveedores internos, así como indicadores que permitan medir la efectividad de las comunicaciones. Esto debe hacerse para todo el ciclo del proyecto : propuesta, aceptación, inicio, planificación, ejecución, control y seguimiento, cierre del proyecto.

Requerimientos para contratistas y proveedores

Es clave contar con contratistas y proveedores de buen nivel. Lo anterior pasa por un proceso riguroso de licitación, selección y contratación, así como por la entrega de estándares mínimos a cumplir en términos de calidad técnica, plazos, costos y gestión del proyecto. Esto debe controlarse con auditorías, inspecciones y sistemas de multas a establecer en los contratos respectivos.

Medición, control y mejora de los procesos

Es muy importante establecer para los procesos críticos en los resultados del proyecto, un conjunto de indicadores duros que permitan medir y controlar los mismos. Adicionalmente, deben implementarse herramientas y técnicas  para el análisis y resolución de problemas, así como para implementar proyectos de mejora en los procesos del administrador del EPCM

 

¿ QUÉ SE DEBE HACER PARA SUPERAR LOS FACTORES ANTERIORMENTE DESCRITOS?

Se mencionan algunos pasos necesarios de dar :

  • Fuerte sensibilización y formación a los Gerentes de Proyecto en administración de proyectos, gestión de calidad y seguridad, gestión de riesgos, comunicaciones  y herramientas de mejora continua.
  • Capacitación y entrenamiento a las jefaturas del proyecto EPCM en indicadores de gestión, gestión de calidad y herramientas de mejora continua
  • Diseño de planes de calidad orientados a la gestión integral del proyecto, es decir, que incluya gestión de riesgos, mejores prácticas y lecciones aprendidas.
  • Integración y alineamiento de las áreas funcionales del proyecto, mediante Talleres y mapas de interrelación de procesos
  • Implementación de un plan de comunicaciones , entre las distintas áreas funcionales del proyecto( orales, escritas), con indicadores de efectividad.

INTRODUCCIÓN

La norma ISO 9001 : 2008 en su cláusula 7.4.1 dice textualmente : “ La organización debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deneb establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción necesaria que se derive de las mismas “.

Lo anterior es aplicable a proveedores que suministran productos, insumos y materiales( máquinas, equipos , cables de acero, ladrillos refractarios,…) y servicios( asesorías, empresas de ingeniería, empresas de aseo y seguridad,…), ya sea en forma regular y/o puntual.

Detrás de esta cláusula hay un principio claro que significa establecer con los proveedores relaciones de mutuo beneficio. El objetivo final es tener pocos pero buenos proveedores, y muy especialmente, alineados con las estrategias del cliente.

 

 SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Un adecuado proceso de selección de proveedores implica establecer en cada empresa un registro propio de proveedores, los que se han seleccionado según los siguientes criterios :

  • Experiencia del proveedor
  • Principales clientes
  • Entendimiento de requerimientos del cliente
  • Calidad del producto y/o servicio( respaldo mediante certificación ISO 9001 )
  • Antecedentes comerciales y financiero-contables de los proveedores
  • Costos asociados
  • Plazos para entrega productos / servicios
  • Certificación en ISO 14001 y/o Ohsas 18001
  • Calidad de cotización o propuesta preparada por el proveedor
  • Otros aspectos relevantes

Para cada orden de compra que realice un cliente se considerarán los criterios más críticos y relevantes para la selección del proveedor, ponderando esos factores según criterios específicos y dejando una terna para la elección del que será favorecido.

 

EVALUACIÓN DE PROVEEDORES

Para evaluar a los proveedores una vez que ellos hayan interactuado con la empresa, ofreciendo sus productos o servicios, deben considerar los siguientes factores de evaluación :

  • Nivel de calidad de los servicios, materiales, insumos, equipos u otros que suministran
  • Grado de cumplimiento en los plazos de entrega de los productos o servicios
  • Nivel de flexibilidad frente a cambios en los requerimientos
  • Cumplimiento en cantidades y especificaciones de los requerimientos
  • Capacidad de resolver problemas frente a quejas, reclamos o sugerencias}
  • Nivel de seguimiento en el avance de entrega de productos y servicios
  • Calidad en el servicio postventas

Estos factores deben ponderarse en porcentajes variables de acuerdo a la importancia relativa en la cadena logística de cada empresa.

Al hacer la evaluación se deben establecer registros, frecuencias de medición y responsables para levantar la información. Esto generará en ciertos períodos de tiempo puntajes representativos de cada comportamiento, permitiendo definir categorías para ellos : Proveedores tipo  A, que responden adecuadamente a las exigencias de la empresa, proveedores tipo B, que responden con reparos y proveedores tipo C, que no responden a los requerimientos de la empresa y con los cuales no se debe seguir estableciendo una relación comercial.

Para lograr que los proveedores tipo B mejoren sus resultados resulta muy conveniente establecer mecanismos de retroalimentación, con datos y hechos objetivos, que generen elementos de entrada para su rediseño de procesos y para la mejora continua de los mismos. Ese desarrollo de los proveedores podría requerir una participación activa de sus clientes y un claro trabajo en equipo, usando mediciones de los procesos en que interactúan y herramientas de calidad para la mejora continua.

 

CONCLUSIONES

Contar con buenos o malos proveedores puede resultar crucial para la gestión y éxito de una empresa. La Norma ISO 9001 : 2008 entrega directrices claras y precisas, que al traducirlas en herramientas prácticas de gestión , nos permitirán seleccionar y desarrollar a nuestros proveedores, quedándonos con los mejores y transformándolos en nuestros aliados estratégicos, con visión de mediano / largo plazo.

Posteado por: elmundodelacalidad | diciembre 14, 2010

RENTABILIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN

 Rentabilidad es una noción que se aplica a toda acción económica en la que se utilizan medios materiales, humanos y financieros con el fin de obtener ciertos resultados.

En la literatura económica, aunque el término rentabilidad se utiliza de forma muy variada y son muchas las aproximaciones doctrinales que inciden en una u otra faceta de la misma, en sentido general se denomina rentabilidad a la medida del rendimiento que en un determinado periodo de tiempo producen los capitales utilizados en el mismo. En otras palabras, implica medir los beneficios monetarios que se generan, ya sea por un aumento de producción, por reducción de costos, por mejoramiento de la productividad u por la variación de alguna variable que conlleve una ganancia específica y compararlo con el monto de la inversión asociado al proyecto u acción económica..

 

MEDICIÓN DE COSTOS GENERADOS POR UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 Los costos de calidad se pueden clasificar en : costos directos( costos de conformidad y costos de no conformidad) e indirectos asociados a una no conformidad.

 Los costos directos de conformidad pueden ser de 2 tipos :

Costos de prevención : Son todos aquellos costos en que incurre la empresa para prevenir errores y conseguir que los trabajos se planifiquen y se elaboren con claridad. Como ejemplo de estos costos se tiene el desarrollo propio del sistema de calidad, la capacitación del personal respecto a la calidad, el control de procesos a través de planes de inspección y ensayos, la planificación y ejecución de auditorías de calidad, el seguimiento y cierre de las no conformidades detectadas en procesos y en las auditorías, los recursos usados en la evaluación del personal y en la motivación de las personas.

Costos de evaluación : Son todos los costos en que se incurre para determinar el grado de conformidad respecto a los requerimientos y exigencias de calidad. Ejemplos de estos costos corresponde a control de recepción de productos, control de contratistas y subcontratistas, revisión de documentos, auditorías internas de proyectos, pruebas y ensayos en procesos productivos y/o de servicios, supervisiones y auditorías. 

 Los costos directos de no conformidad, consideran :

Costos de fallas externos : Son todos los costos en que incurre la empresa asociados con defectos u errores que se descubren después de que el producto / servicio es entregado al cliente. Ejemplos de estos costos son los gastos por aplicación de garantías, los materiales devueltos por el cliente, los reprocesos de documentos ( informes, planos, otros) , productos, obras o servicios ( fundaciones, estructuras, montaje electromecánico,…)., los costos por juicios legales con clientes.

Costos de fallos internos : Son todos los costos en que incurre la empresa para corregir fallas, defectos y errores encontrados en el producto / servicio durante las evaluaciones y/o revisiones, antes de que el producto / servicio haya sido entregado al cliente. Ejemplos : trabajo rechazado, trabajo a corregir, análisis de causas de productos no conforme, repetición de inspecciones y ensayos, reducción de precios.

 Todos los costos anteriores deben medirse en términos monetarios, adoptando un sistema de costos cuyo diseño depende del tipo de empresa a considerar y de las características del sistema de calidad aplicado en dicha empresa.

 La curva total de costos de calidad debiera ser por lo tanto la siguiente :

 

 

 

FORMA DE MEJORAR LA RENTABILIDAD DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

 La manera en que se puede mejorar la rentabilidad tiene que ver con el equilibrio existente entre los costos de prevención y evaluación versus los costos por fallas internas y externas.

 En las láminas siguientes se observa la manera como se puede manejar esta situación :

 

 

 

 

CONCLUSIONES

 El mayor desafío en el diseño e implementación de un sistema exitoso de gestión de calidad implica reducir al mínimo los costos por no calidad ( por no conformidad), mediante un manejo de recursos adecuado, siendo fundamental para ello lograr la madurez del sistema de calidad mediante una cultura de calidad en la organización.

Posteado por: elmundodelacalidad | diciembre 3, 2010

GESTIÓN DE LA CALIDAD EN PROYECTOS TIPO EPCM

INTRODUCCIÓN

 De acuerdo a la guía del PMBOK (Project Management Body of Knowledge), un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. Las características que deben tener los proyectos son :

  • Un proyecto intenta dar solución a un problema (cubrir una necesidad).
  • Es temporal
  • Es único en el tiempo y no repetible bajo las mismas circunstancias
  • Conlleva incertidumbre
  • Consume recursos: Tiempo, dinero, materiales y trabajo

En los proyectos tipo EPCM( Engineering, Procurement, Construction Management – Ingeniería, Adquisiciones y Administración de la Construcción), el contratista normalmente ejecuta la etapa de Factibilidad con Ingeniería Básica, y la etapa de Ejecución con Ingeniería de detalles, compra equipos y materiales representando al dueño, llama a propuestas y administra la construcción, hace la puesta en marcha capacitando a los operadores del dueño y entrega las instalaciones produciendo a cabalidad.

Estos proyectos también se pueden hacer con el sistema “ vía rápida “ ( fast track), que consiste en ejecutar en forma paralela todas las actividades del proyecto que así lo permitan, y principalmente iniciar la construcción del proyecto cuando hay una avance del orden del 30 % de la ingeniería de detalles, con planos emitidos para construcción.

CALIDAD EN PROYECTOS EPCM

¿ Y cómo se realiza la gestión de calidad en los proyectos EPCM?

La gestión de la calidad en un proyecto considera los procesos y actividades de la organización que ejecuta el proyecto y que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales se requiere implementar .

Además, el sistema de gestión de calidad se desarrolla por medio de políticas y procedimientos, así como con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto.

 Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto, incluyen :

 Planificar la Calidad : Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto demostrará el cumplimiento con los mismos. Las entradas de éste proceso son entre otras, Factores Ambientales de la empresa(regulaciones gubernamentales, normas y guías especificas del área de aplicación), Activos de los procesos de Organización (políticas, procedimientos y guías de la calidad de la organización, bases de datos históricas y experiencias de proyectos anteriores específicos del área de aplicación) y Enunciado del alcance del proyecto(documenta los principales productos entregables del proyecto, los objetivos del proyecto, útiles para la especificación de requisitos).

 Realizar el Aseguramiento de Calidad : Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales. Entre las entradas de éste proceso se tiene  : Información sobre el rendimiento del trabajo que abarca además las medidas de rendimiento técnico, el estado de los productos entregables del proyecto, las acciones correctivas necesarias y los informes de rendimiento. Como herramientas y técnicas usadas en el proceso podríamos rescatar, auditorias de calidad que consiste en una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos propios de la organización. Las salidas son parecidas a las del proceso descrito anteriormente, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, etc.

 Realizar el Control de Calidad : Es el proceso por el que se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Dicho control de calidad se realiza principalmente a través del Plan de Inspección y Ensayo, aplicado a los procesos de ingeniería, adquisiciones, contratos y construcción.

Las salidas y entradas de este proceso son similares a las enunciadas para los procesos descritos anteriormente.

 PLAN DE CALIDAD EN PROYECTOS EPCM

 El Plan de Calidad es un documento bajo el cual se rige el sistema de calidad aplicado a un proyecto específico. Este Plan se complementa con el Manual de Procedimientos del Proyecto y sirve como guía para monitorear y asegurar que el proyecto se ejecute de acuerdo a los requerimientos del cliente.

Para que este documento sea realmente eficaz, debe contemplar el diseño e implementación de los siguientes aspectos claves :

  • Las funciones y responsabilidades específicas de los líderes de las áreas funcionales del proyecto respecto al Plan de Calidad del mismo.
  • Plan de inducción al personal que participa en el proyecto, para difundir el alcance y contenidos del Plan, así como los procedimientos y registros de calidad que requieren usarse en los procesos donde se encuentran involucrados.
  • Metodología a usar para asegurar la calidad de los contratistas y subcontratistas que participan en los procesos de ingeniería, adquisiciones y construcción.
  • Metodología para resolver desviaciones y/o no conformidades encontradas en forma interna, por reclamos del cliente u otras fuentes.
  • Se deben incluir indicadores duros para conectar la calidad con la gestión del proyecto y el éxito del negocio.
  • Plan de auditorías técnicas y de gestión, para asegurar la calidad técnica de los entregables, el cumplimiento de la Norma ISO 9001 y/o el sistema de gestión de calidad propio del ejecutante de proyecto.
  • Medición continua de la satisfacción del cliente con los entregables generados( planos y documentos técnicos), así como con la calidad integral de los servicios, y
  • Finalmente, hay que considerar métodos de medición de procesos, análisis de datos y generación de soluciones que permitan mejorar y optimizar los procesos del proyecto.

 

El Plan de Calidad será exitoso en la medida que el equipo del proyecto se comprometa con la calidad, cuando sea capaz de detectar oportunamente los errores y anomalías y además, sirva de apoyo a las jefaturas en las decisiones operativas y estratégicas del proyecto.

Posteado por: elmundodelacalidad | octubre 12, 2010

CULTURA DE CALIDAD Y VALORES CHILENSIS : MALES REMEDIABLES

Chile fue invitado a fines del año 2009 a participar en el selecto grupo de países que forman la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico OCDE. Este grupo formado por 30 países representan el 70 % del mercado mundial y es un organismo que ajusta las políticas usadas por los gobiernos para sustentar el crecimiento económico y el bienestar de la población. Obviamente esta invitación es una gran oportunidad para el país y un reconocimiento explícito a los avances que ha tenido  Chile en las últimas dos décadas.

 

Sin embargo, hay situaciones y acontecimientos que muestran objetivamente que aún subsisten deficiencias y situaciones anómalas generadas por mala calidad y que generan oportunidades de mejoramiento y ajuste, tal como  :

 –          La tremenda inequidad existente en la sociedad chilena, que no ha permitido  obtener un real impacto del modelo económico en numerosas  familias del país, en particular en los sectores económicos medio y bajo.

 –          La gran brecha que aún existe entre nuestro país y los países desarrollados en términos de calidad de la educación, así como la gran brecha existente en el interior del país, al comparar los resultados de colegios particulares con municipales y subvencionados.

 –          La asimetría en la capacidad exportadora de las empresas chilenas, en que un grupo no mayor de 100 empresas concentran más del 50 % del valor de las exportaciones chilenas a distintos mercados internacionales.

 –          La falta de desarrollo de las Pymes chilenas, que les impide ser competitivas internacionalmente y que en muchas ocasiones sólo tienen  como visión de largo plazo  la sobrevivencia.

 –          La falta de una planificación para educar, entrenar y empoderar a los trabajadores chilenos del sector principalmente operativo, permitiendo que sean actores proactivos en la mejora de la eficiencia, calidad y productividad de sus organizaciones.

 –          La crisis en valores que afecta a la sociedad chilena  y que se ha traducido entre otras manifestaciones, en actos inmorales, corrupción  y falta de ética en el mundo de los negocios, así como en la gestión de los recursos públicos.

 –          Por último, la falta de calidad en distintos proyectos tal como el fracaso  del diseño e implementación del Transantiago, el daño irreparable de edificios y otras obras públicas de reciente construcción durante el último terremoto, la grave  crisis que ha sufrido la industria del salmón en los últimos años, después del ataque del virus ISA, la mala seguridad de los trabajadores en la Compañía Minera San Esteban , de la III Región, que ha tenido atrapados a 33 mineros a 700 metros bajo la superficie terrestre, por más de 2 meses.

  

Y si revisáramos las acciones deficitarias que día a día acontecen en diversas organizaciones ¿ Cuántos problemas similares a éstos ocurren? ¿ Estos problemas son por mala suerte, cuestión del azar  o corresponden a malas prácticas donde la desprolijidad ha estado presente?

Si entendemos por calidad  hacer las cosas siempre bien y a la primera, si para cada uno de nosotros actuar con calidad es también impregnar nuestras acciones con valores y ética, entonces  significa que todos estos problemas son efectos de una  calidad mediocre. Y si queremos destacar en los próximos años en la organización OCDE, debemos generar cambios radicales en las ciudadanos del país, en los sistemas y en  las organizaciones.

 

¿ Qué políticas, estrategias y planes operativos se deberían aplicar para mejorar la calidad en el país, en su más amplia expresión?

a)        Introducir en los programas de enseñanza media de los colegios y en las universidades, cursos transversales con orientación a conceptos de calidad, gestión del cambio, liderazgo y trabajo en equipo.

b)        Lograr que el Centro Nacional de Calidad y Productividad ChileCalidad se transforme en una organización que no sólo defina políticas y estrategias, sino que apoye activamente a las Pymes chilenas en la introducción de modelos de gestión de la calidad y trabaje coordinadamente con el SENCE para fortalecer la cultura de calidad en el personal operativo de las empresas nacionales, mediante programas de entrenamiento adecuados..

c)        Destinar fondos para el desarrollo de proyectos concursables orientados a mejorar la calidad en el país, definiendo sectores y ámbitos prioritarios.

d)       Traspasar al sector público experiencias exitosas de gestión de calidad y gestión del cambio existentes en las empresas privadas.

e)        Estructurar programas de entrenamiento para la alta gerencia de una empresa orientados a la gestión del cambio y de la calidad, con el objeto de fortalecer su compromiso con este tipo de prácticas y facilitar el cambio cultural.

f)         Implementar modelos de gestión participativa, en que se unan empresarios con trabajadores, para lograr mejoras sustantivas y beneficios recíprocos.

g)        Por último, desarrollar congresos internacionales con expertos en la materia, así como todo tipo de material de difusión, que apoye en la creación de una nueva cultura de calidad para el país,  

 

SOMOS BUENOS Y HEMOS PROGRESADO HARTO, PERO PODEMOS SER MEJORES Y LLEGAR ASÍ A NIVELES DE EXCELENCIA.

Peter Senge autor de la quinta disciplina, relata en su libro la parábola de la rana hervida : “ si se pone una rana en una olla con agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero si se pone en agua a la temperatura ambiente , y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 °C , la rana no hace nada e incluso se siente cómoda, parece pasarlo bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida , y finalmente no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y hierve “.

Algo similar a lo anterior ocurre con las organizaciones y ello puede llevarlas al éxito mediante un cambio cultural que diferencie a la empresa o a un estancamiento, en que la empresa hace lo mismo de lo que ha sido su trayectoria histórica.

Un sistema de gestión de calidad involucra un cambio cultural fuerte, porque se debe pasar de un sistema de gestión tradicional a un sistema de gestión con innovaciones en el liderazgo, el trabajo en equipo, el análisis y mejoramiento de los procesos. Además, se deben estandarizar prácticas distintas siguiendo procedimientos establecidos y usando los formatos de registros más adecuados. Todo esto desacomoda a las personas, porque las saca de su posición de confort, les implica un cambio de mentalidad y actitud, les lleva a ejercer una forma de trabajo distinta a la tradicional.

Y aquí empieza a ser fundamental el apoyo de la alta gerencia en el diseño e implantación de ese cambio. Si el sistema de gestión de calidad no es respaldado  desde arriba por las Gerencias y las Jefaturas, quienes deben asumir un real compromiso con el sistema, la calidad pasará a segundo plano y no será un actor relevante.

La cultura de calidad en una organización considera actitudes, comportamientos y prácticas consistentes y coherentes con los principios de la calidad y la mejora continua. Todas las personas, incluyendo los gerentes y jefaturas, tienen que adherirse a las políticas establecidas. De lo contrario, los empleados reciben mensajes contradictorios.

Imaginen lo que ocurre cuando  un empleado que ha recibido capacitación en el SGC y observa que un miembro de la gerencia no cumple con los procedimientos o  cuando observa a un miembro de la gerencia que ignora la violación de una política o un procedimiento. Este tipo de situaciones sutiles pueden muy rápidamente socavar el éxito del SGC.

El compromiso de la gerencia con el SGC debe ir más allá de los discursos y las buenas intenciones, más allá que sólo fijar políticas y otorgar ciertos recursos para mantener el SGC. Su compromiso debe mostrarse en acciones concretas, tales como las siguientes, entre otras :

a)   Crear un ambiente propicio para generar el cambio cultural que involucra un SGC. Esto considera disponer de un clima laboral armónico, con personal motivado y comprometido, con valores arraigados en las personas( responsabilidad, honestidad, respeto, orientación hacia el trabajo bien hecho, disciplina laboral)

b)   Desarrollar la organización para impulsar la cultura de la mejora continua y la innovación, respondiendo a tiempo a los retos y desafíos de los clientes y del mercado.

c)   Crear y fomentar el trabajo en equipo, dando su ejemplo con la participación en equipos de mejora de la calidad.

d)   Participar proactivamente en el Comité de Calidad, para monitorear los avances y retrocesos del SGC

e)   Capacitar y  sensibilizar a todo el personal en los conceptos y principios de la calidad y la mejora continua.

f)    Desarrollar sistemas de reconocimiento al personal que cumpla con las metas de la calidad.

g)   Establecer estrategias de desarrollo para mejorar la calidad y los resultados del negocio.

h)   Usar en forma cotidiana la información de procesos que genera el sistema de calidad, para tomar decisiones acertadas y mejorar los resultados del negocio.

Los gerentes y jefes exitosos se deben hacer esta pregunta crítica: “¿He proporcionado los recursos adecuados y he creado una cultura en la organización para que podamos ser exitosos?”

Los gerentes y jefes más exitosos también les preguntan a sus colegas, inclusive a sus subordinados, cuales otros recursos o comportamientos pueden proporcionarse para fomentar el éxito de los empleados, del plan estratégico y de la organización.

Cuando se enfrentan desafíos que demandan el éxito, hay que comenzar con el compromiso de las gerencias y jefaturas. El cambio cultural sustenta el éxito del sistema de gestión de calidad, para sacar a la empresa de la mediocridad y llevarla a una situación de excelencia.

 

LOS CAMBIOS EN LA NORMA ISO 9001

 La ISO 9001 es una norma que define los requisitos para establecer, documentar y mantener un sistema de gestión de calidad. La ISO 9001:2008 corresponde a la cuarta edición de la norma que se publicó por primera vez en 1987.

 La Norma ISO 9001, como todas las normas, está sujeta a revisiones periódicas a fin de determinar si todavía tiene relevancia, necesita actualizarse o si debe ser eliminada. El periodo de revisión se realiza aproximadamente cada 5 a 6 años, por lo tanto, debido a que la versión anterior  había sido emitida el año 2000, se debió revisar y reemitir la norma

 Se realizan modificaciones cuando existe evidencia de que es necesario mejorar la norma. Los objetivos principales de una  revisión son : Mejorar la claridad de la norma anterior, proporcionar mayor claridad y facilidad de uso, mejorar la compatibilidad con la ISO 14001:2004 y ayudar en la traducibilidad de la norma

 Entre las fuentes de información tomadas para la realización de los cambios de la norma ISO 9001 se encuentran los resultados del proceso de revisión sistemática 2003-2004, la aclaración de los requisitos, la opinión de los usuarios y los resultados de encuestas nacionales, el concepto de que el documento normativo debe permanecer genérico y aplicable a todos los tipos, sectores y tamaños de una organización.

 

¿ QUÉ CAMBIOS INTRODUCE LA NORMA ISO 9001 : 2008 ?

 Los cambios más relevantes que genera la Norma son los siguientes :

 Capítulo 4

  • En el 4.1 a) se modifica la palabra “identificar” por “determinar”.
  • Se establecen notas aclaratorias haciendo énfasis en los procesos contratados externamente y su importancia dentro del sistema de gestión de calidad.
  • Se incluye la necesidad de identificar los documentos externos que la organización determine que son necesarios para la planificación y operación del sistema de gestión de calidad.
  • Se hace la aclaración de que el requisito de un procedimiento documentado puede cubrirse con más de un documento.

 Capítulo 6

  • Se modifica en el 6.2.1 el término de “calidad del producto” por “conformidad con los requisitos”.
  • Se modifica el término en el 6.2.2 e) “evaluación de la eficacia” por “asegurarse de que se ha logrado la competencia necesaria”.

 Capítulo 7

  • Se aclara en el 7.3.1 que la revisión, diseño y desarrollo, la verificación y la validación pueden llevarse a cabo y registrarse de forma separada o en cualquier combinación que sea adecuada para el producto y para la organización.
  • Se aclara en el 7.5.3 que la organización debe identificar el estado del producto con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de toda la realización del producto.
  • Se incluyen mediante una nota en el 7.5.4 los “datos personales” como parte de la propiedad del cliente.
  • Se establece en una nota en el 7.6, que la confirmación de la capacidad del software para satisfacer su aplicación prevista habitualmente incluiría su verificación y la gestión de la configuración para mantener su adecuación para el uso.

 Capítulo 8

  • Se cambia el término de “tomar acciones sin demora injustificada” por “tomar las correcciones y las acciones correctivas necesarias sin demora injustificada”.
  • En el 8.2.3 es importante tomar en cuenta que el tipo y grado de seguimiento o medición apropiado para cada uno de los procesos depende del impacto de estos sobre la conformidad con los requisitos del producto y sobre la eficacia del sistema de gestión de calidad.

 Adicionalmente, en la sección Introducción , Generalidades se precisa y explica que los requerimientos reglamentarios y reguladores pueden ser expresados como requerimientos legales y en la Sección Objeto y campo de aplicación se ha agregado una nota respecto al  término “producto” , aclarando que se aplica únicamente al producto destinado a un cliente o solicitado por él y a cualquier resultado previsto resultante de los procesos de realización del producto.

La Norma ISO 9001 : 2008 se publicó el 14 de Noviembre de 2008.Un año luego de la publicación de ISO 9001:2008, todas las nuevas certificaciones acreditadas deberán ser bajo la nueva versión y dos años luego de la publicación de ISO 9001:2008, cualquier certificación existente emitida bajo ISO 9001:2000 no será válida.

 Los beneficios de esta Norma se traducen en que al incrementarse la claridad, se reduce al mínimo la ambigüedad que existe en la norma actual en algunos de los requisitos. Por otro lado, al incrementarse la compatibilidad se facilita la integración de sistemas para aquellas organizaciones que disponen de un sistema de gestión de la calidad junto con uno de gestión ambiental.

CONCLUSIONES

 Las modificaciones realizadas a la anterior norma ISO 9001 : 2000 se pueden sintetizar en que no se generan nuevos requerimientos, tampoco se modifican los antiguos existentes  y se mantiene la estructura de la norma, hay cambios menores en la redacción del texto, se clarifica el enfoque y aplicación de la norma, se fortalece la compatibilidad con la Norma ISO 14001 : 2004 y se incluye 12 nuevas notas aclaratorias, para mejorar la consistencia en la terminología.

 Si deseas conocer más sobre la Norma ISO 9001 : 2008 visita el link adjunto AENOR NORMA UNE-EN ISO 9001_2008

INTRODUCCIÓN

 Se habla mucho acerca de la importancia de “agregar valor” durante las auditorías de sistemas de gestión de la calidad (SGC), pero ¿qué significa esto realmente? ¿Es posible agregar valor sin comprometer la esencia de una auditoría ni caer en una consultoría?

 Existen varias definiciones de “valor”, pero todas se centran en el concepto de algo que es útil. Por lo tanto, agregar valor significa hacer que algo sea más útil.

 Algunas organizaciones han usado la serie de normas ISO 9000 para desarrollar sistemas de gestión de la calidad que se integran en sus formas de hacer negocios, y son útiles facilitándoles alcanzar sus objetivos estratégicos de negocios – en otras palabras, ellos agregan valor a la organización.

 ¿Cómo podemos garantizar que una auditoria es útil para que una organización mantenga y mejore su SGC?

 Para “agregar valor”, una auditoria interna debería ser útil:

• Para la organización certificada:

   a) Suministrando información a la alta dirección con relación a la capacidad de la        organización para cumplir los objetivos estratégicos,

   b) Identificando problemas que, si se resuelven, mejorarán el desempeño de la organización,

   c)  Identificando las oportunidades de mejora y las posibles áreas de riesgo;

• Para los clientes de la organización: aumentando la capacidad de la organización para suministrar productos conformes;

• Para el organismo de certificación mejorando la credibilidad del proceso de certificación.

 El enfoque para “agregar valor” debiera estar en función del nivel de madurez de la cultura de calidad de la organización y de la madurez de SGC con respecto a los requisitos de ISO 9001:2008.

 AGREGACIÓN DE VALOR EN DISTINTOS CONTEXTOS

 “Cultura de calidad” se refiere al grado de conciencia, compromiso, actitud colectiva y comportamiento de la organización con respecto a la calidad.

Conformidad con ISO 9001:2008” se relaciona con la madurez del SGC  de la organización y la medida en que cumple los requisitos de ISO 9001:2008.  

 La agregación de valor se relaciona con la manera en que se desarrollan los conceptos anteriores y por esto existen varias situaciones  :

 Empresas con Madurez baja de la “cultura de calidad”; SGC inmaduro, no conforme con ISO 9001:2008

 En el caso de una organización que tiene poca o ninguna “cultura de calidad” y un SGC no conforme con ISO 9001:2008, la expectativa de cómo puede una auditoria agregar valor podría implicar que a la organización le gustaría recibir consejo sobre “cómo” implementar el sistema de gestión de la calidad y/o resolver cualquier no conformidad detectada. Lo que el auditor puede hacer es asegurarse de que dondequiera que se hallen no conformidades, el auditado entienda claramente lo que exige la norma, y por qué se presenta la no conformidad.

 Empresas con Madurez baja de la “cultura de calidad”; SGC maduro, conforme con ISO 9001:2008

 En estos casos, por lo común, es posible que el SGC se haya implementado bajo presión de los clientes y se haya construido alrededor de los requisitos de la norma en lugar de las necesidades y expectativas de la organización. Como resultado de ello, el SGC puede estar operando en paralelo con la forma en que la organización efectúa sus operaciones de rutina, generando redundancia e ineficiencia.

 Para agregar valor en estas circunstancias, el objetivo primario del auditor debería ser actuar como un catalizador para que la organización construya sobre su sistema de gestión de la calidad basado en ISO 9000 e integre el sistema en sus operaciones del día a día. Aunque un auditor de certificación  no puede dar recomendaciones sobre cómo cumplir los requisitos de ISO 9001:2008, se acepta y en efecto es una buena práctica motivar y estimular (¡pero no exigir!) que la organización vaya más allá de los requisitos de la norma. Los interrogantes que formula el auditor (y la forma en que interroga) pueden proporcionar comprensión de gran valor para la organización sobre la manera en que el SGC podría ser más eficiente y útil.

 Empresas con Madurez de la “cultura de calidad”; SGC maduro, conforme con ISO 9001:2008

 En el caso de organizaciones que tienen una “cultura de calidad” madura y han sido certificadas frente a una de las normas de la serie ISO 9000 para un periodo de tiempo significativo, la expectativa de cómo una auditoría podría agregar valor podría ser la más retadora para el auditor. Un reclamo común entre este tipo de organizaciones es que las “visitas de seguimiento rutinarias” por parte del auditor pueden ser superfluas y hacer poco para agregar valor según el punto de vista de la organización.

 En estos casos, la alta dirección se convierte en un cliente importante del proceso de certificación. Por lo tanto, es importante que el auditor entienda claramente los objetivos estratégicos de la organización y pueda ubicar la auditoría del SGC dentro de ese contexto. Es necesario que el auditor dedique tiempo a las discusiones detalladas con la alta dirección, con el objeto de definir sus expectativas para el SGC e incorporarlas en los criterios de auditoría.

 CONSEJOS PARA EL AUDITOR SOBRE CÓMO AGREGAR VALOR

 Planificación de la auditoría:

  •  Entender las expectativas/cultura corporativa del auditado.
  • ¿Se han de tratar todos los asuntos específicos (resultados de auditorías previas?
  • Análisis de riesgos del sector industrial/específicos para la organización.
  • Pre-evaluación de requisitos legales / reglamentarios.
  • Selección adecuada del equipo auditor para lograr los objetivos de la auditoría.
  • Asignación adecuada de tiempo.

 Técnicas de auditoría:

  •  Enfocarse más en el proceso y menos en los procedimientos. Algunos procedimientos documentados, instrucciones de trabajo, listas de verificación, etc. pueden ser necesarios para que la organización planifique y controle sus procesos, pero la fuerza impulsora debería ser el desempeño del proceso.
  • Enfocarse más en los resultados y menos en los registros. De manera similar, algunos registros pueden ser necesarios para que la organización suministre evidencia objetiva de que sus procesos son eficaces (generando los resultados planificados), pero para agregar valor, el auditor debería estar consciente y dar  crédito a otras formas de  evidencia.
  • Tener siempre presente los 8 Principios de la gestión de la calidad.
  • Usar el enfoque “Planificar – Hacer – Verificar – Actuar” para evaluar la eficacia de los procesos de la organización.

              – ¿Se ha planificado el proceso?

               – ¿Se está llevando a cabo de acuerdo con el plan?

               – ¿ Se están logrando los resultados planificados?

               – ¿ Se identifican e implementan las oportunidades para la mejora?

  •  Corrigiendo las no conformidades,  Identificando las causas principales de los problemas e implementando la acción correctiva,  Identificando las tendencias y la necesidad de acción preventiva, por medio de  la  innovación.
  • Adoptar  un  enfoque  “holístico”  en   la  recolección   de   evidencia  durante   toda   la auditoria, en lugar de enfocarse en las cláusulas individuales de la norma ISO 9001:2008.

 Análisis y decisión

  •  Poner los hallazgos en perspectiva (evaluación de riesgos/”sentido común”).
  • Relacionar los hallazgos con el efecto en la capacidad de la organización para suministrar un producto conforme.

 Informe y seguimiento

  •  Reporte sensible de los hallazgos de auditoría :

  – Se pueden requerir enfoques diferentes dependiendo de: la madurez de la organización, el nivel de confianza en el SGC de la organización, los riesgos involucrados,  la actitud y el compromiso del auditado con el proceso de auditoria,( Proactivos o Reactivos) ,

– Asegurar que todos los aspectos culturales sean tenidos en cuenta., enfatizar los hallazgos positivos, según el caso y finalmente,

– ¿Será útil la solución propuesta por la organización en respuesta a los hallazgos negativos?

  • Los informes deberían sean objetivos y centrarse en la “audiencia” correcta. (La alta dirección probablemente tenga expectativas que son diferentes de las del representante de la dirección).

 Si desea profundizar más sobre las auditorías internas de calidad, vea el video adjunto

 

Posteado por: elmundodelacalidad | diciembre 27, 2009

MEJORA DE LA CALIDAD EN LOS PROYECTOS MEDIANTE LA GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS

En todos los proyectos hay riesgos : de mayor  o menor medida, pero los hay. Hay riesgos técnicos, económicos, ambientales, laborales, ….., de distinta naturaleza e impacto. El principal problema que se genera en  la gestión de proyectos, en prácticamente todas partes, es el “síndrome de la carrera de postas”… unos lo idean, otros lo diseñan, otros lo financian, otros lo ejecutan, todos consideran que el responsable de la fase anterior cometió errores, y… nadie es responsable de que el dinero sea en definitiva bien gastado para conseguir resultados.

 De acuerdo al PMBok y al PMI los proyectos deben gestionarse desde  9 ángulos : Integración del Proyecto, Alcance, Gestión de Tiempos del Proyecto, Gestión de Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de Recursos Humanos, Gestión de las Comunicaciones, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, y Gestión de Riesgos del Proyecto, que es un proceso sistemático de identificación, análisis, y respuesta a los riesgos del proyecto.

 Hay varias definiciones para los riesgos :

  • Cualquier condición que pueda producir que el resultado de un evento sea diferente del resultado deseado.
  • Es la probabilidad de ocurrencia de  un evento no deseado, con un impacto significativo en la planificación.
  • Riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo en al menos un objetivo del proyecto, sea éste de tiempo, costo, alcance o calidad

 Administración de los Riesgos

 El objetivo  es minimizar el impacto de incidentes no planificados en el proyecto, identificando y administrando los riesgos potenciales antes de que ocurran consecuencias negativas.

La Administración del Riesgo identifica, analiza y gestiona los riesgos del proyecto. El propósito del análisis de riesgo es determinar la exposición a ellos, en el tiempo, costo, ejecutabilidad, calidad, impacto o incluso en la dimensión político-estratégica.

Por lo tanto, la administración del riesgo se preocupa no sólo de identificar los riesgos, sino también de tratar de reducirlos a un nivel aceptable.

Los riesgos están muy asociados a la forma en que se gestionan los proyectos, tal como se muestra en la tabla adjunta :

 La administración del riesgo puede aplicarse en cualquier etapa del ciclo de vida del proyecto, por ejemplo:

  • Antes de que comience
  • Cuando se asume la responsabilidad de un proyecto en  progreso
  • Durante los planes de revisión
  • Cuando ocurren desviaciones significativas respecto del plan

 El RIESGO tiene que GESTIONARSE, y tiene que gestionarse de una MANERA PROACTIVA, no reactiva

 ¿ Y cuáles son las condiciones potenciales de riesgos?

 

 Hay varias técnicas para identificar los riesgos:

  • Preguntar a los Grupos de Interés (stakeholders)
  • Chequear contra una lista de riesgos posibles
  • Aprender de proyectos anteriores similares
  • Analizar el presupuesto y el programa

 Los componentes principales y la secuencia del plan de gestión  de riesgo se ve a continuación:

a)      Identificación del riesgo

b)      Realizar análisis de impacto de riego

c)      Desarrollar e implementar planes de contingencia o prevención del riesgo

d)      Monitorear y actualizar el perfil del riesgo

 Los planes de gestión de riesgos pueden considerar la implementación de :

  • Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el equipo de proyecto tomará si un evento de riesgo identificado ocurre.
  • Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.
  • Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o la organización para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.

 Los riesgos se priorizan según sus implicaciones para lograr los objetivos del proyecto y el  método típico es la matriz de probabilidad e impacto, que considera  Probabilidad del riesgo: alta, moderada, baja ; Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad.

 La matriz de impacto se muestra a continuación :

 

La  matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo versus el impacto relativo de ocurrir el riesgo.

 Para su confección debe listar los riesgos y luego indicar para cada uno como: alto, medio o bajo, en términos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese.

 El seguimiento de los ítems de riesgo superior (Top Ten Risk Item Tracking) es una herramienta de análisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto. Por lo anterior, se debe establecer una revisión periódica de los diez ítems de riesgo superior.

 Los beneficios de la gestión de riesgos se muestran en el gráfico adjunto :

 

  Los mecanismos de respuesta al riego, pueden ser :

  • Transferencia del Riesgo (ej: vía seguros)
  • Mitigación (Reducción) del Riesgo (de su probabilidad o impacto)
  • Aceptación del Riesgo (provisión de reservas)
  • Eliminación del Riesgo (ej: vía cambio al diseño)
  • Postergación del Riesgo (ej: retrasando tareas)

 Algunas conclusiones relevantes

 1. La administración de riesgo es tarea de todo el equipo del proyecto y en particular, del Gerente del Proyecto.

2. Los riesgos cambian en el tiempo

3. Los riesgos son internos y externos al proyecto. Especial cuidado con las interfases.

4. Una omisión no es un riesgo: es mala gestión.

5. La experiencia e intuición son claves

6. La visión de conjunto y conciencia situacional también lo son.

7. Considerar las oportunidades

8.  Es conveniente crear procedimientos y registros para la gestión de riesgos, ya que con ello se asegura la efectividad de las medidas a tomar frente a eventuales riesgos.

 En el video adjunto podrán reforzar los conceptos anteriores

 

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