Posteado por: elmundodelacalidad | noviembre 25, 2009

SIX SIGMA : UNA HERRAMIENTA ATRACTIVA PARA MEJORAR LOS PROCESOS

Introducción

 La globalización de los mercados y los altos niveles de exigencia para las empresas, ha llevado al desarrollo de las técnicas y herramientas de mejoramiento continuo de procesos, lo que permite medir los procesos, detectar sus deficiencias y optimizar  el tiempo de ciclo del proceso, los costos y la eficiencia de los mismos. Esto, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le ayudarán a transformarse en líderes y referentes  en el mercado.

 Dentro de esas herramientas se encuentra una de clase mundial enfocada al cliente llamada Six Sigma, que es un manejo estadístico de los datos junto con metodologías que permiten eliminar la variabilidad en los procesos para alcanzar un nivel de calidad de tan sólo 3,4 defectos por millón de ocurrencias. Estas variaciones son lo que en estadística se conoce como desviación estándar, la cual se representa por la letra griega σ (sigma).

 Por lo común, los procesos en general tienden a comportarse dentro de un nivel de tres Sigma, lo que equivale a un número de 67.000 defectos por millón de oportunidades (DPMO).

 

Cuando un proceso opera al nivel Seis Sigma, la variación de este es tan pequeña que los resultados del producto o servicio están un 99.9997% libre de defectos.

 

Esta nueva filosofía se inicia en los años 80 por Motorota, donde se  generaron resultados muy exitosos , ya que la empresa incrementó la productividad de sus empleados en un 126%,  cuadruplicó el valor de las ganancias de sus accionistas, redujo los costos de no calidad sobre un 84%, eliminó el 99,7 % de los defectos en sus procesos y logró un crecimiento anual del 17% sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.

 Un simple ejemplo ilustra el concepto de Seis Sigma, aunque la cantidad de datos es limitada, sirve para describir el concepto adecuadamente.

 Dos empresas reparten pizza hacia nuestra casa. Necesitamos determinar cuál de estas cumple mejor con nuestras necesidades. El tiempo deseado para que nuestra pizza llegue a nuestra puerta es 6:00 PM. Sin embargo, aceptamos que esta pueda llegar 15 minutos antes o 15 minutos después.

 Ordenamos pizza a ambas empresas a la misma hora durante diez días y registramos los datos, obteniendo la siguiente tabla.

  COMPARACION DE MUESTRAS

Empresa A Empresa B
Día Hora Entrega Día Hora Entrega
1 5:58 1 5:51
2 6:20 2 6:04
3 5:49 3 5:59
4 6:05 4 6:00
5 6:10 5 6:10
6 5:42 6 5:56
7 6:01 7 6:02
8 5:53 8 6:11
9 6:12 9 5:59
10 6:05 10 6:09

 Como se aprecia en los datos recopilados, la Empresa A tiene dos ocurrencias, (día 2 y día 6) es decir entregas que están fuera de nuestra tolerancia de horarios, entre 5:45 PM y 6:15 PM. En la terminología de Seis Sigma, estas dos ocurrencias son llamadas defectos.

 VARIACION Y DEFECTOS EN PROCESOS

 

En el ejemplo anterior la empresa B tiene un mayor nivel de sigma, por lo que la empresa A debe reducir su variación para ser más competitiva.

¿Por qué se debe usar Seis Sigma?

 Los beneficios de utilizar el concepto de Seis Sigma son muchos, estos incluyen principalmente:

  •  Tener un método mesurable de seguir el mejoramiento paso a paso.
  • Focalizar la atención en la administración de procesos en todos los niveles de la empresa.
  • Mejora la relación con el cliente al identificar correctamente los defectos.
  • Mejora la eficacia y eficiencia del proceso al alinearlo a las necesidades del cliente.

 El costo de calidad y Seis Sigma 

Nivel Sigma Defectos por millón Costo de la calidad
2 308.537( no competitiva) 30 a 40 % de las ventas
3 66.807 20 a 30 % de las ventas
4 6.210( promedio industria) 15 a 20 % de las ventas
5 233 5 a 15 % de las ventas
6 3.4( clase mundial ) Menos del 5 % de las ventas

 ¿Qué es necesario para el éxito de un proyecto de mejora Seis Sigma?

 El trabajo sobre el Sigma de los procesos será exitoso sólo si la empresa tiene el ambiente para un desarrollo continuo y consistente. Por lo anterior, la empresa deberá:

  •  Tener la dirección que conduce a los esfuerzos de mejora.
  • Focalizarse activamente en la satisfacción del cliente.
  • Proveer el equipo de trabajo con acceso a expertos quienes pueden ofrecer entrenamiento y guía en terreno.
  • Motivar una discusión abierta sobre los defectos. Los empleados no deben tener miedo de indicar que algo se está haciendo mal.
  • Valorar y usar los datos obtenidos.
  • Ayudar a los empleados a trabajar efectivamente al proveer un ambiente cooperativo de trabajo en equipo.

  

Metodología de Seis Sigma

 Existen básicamente dos metodologías introducidas por Seis Sigma en las organizaciones: DMAMC y DMADV.

 El método más común es el DMAMC que involucra 5 pasos: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.  Este método es usado para optimizar las capacidades existentes en un proceso actual y comienza por definir las características CTQ (Critical to Quality).  El equipo de trabajo de Seis Sigma es quien estudiará cada una de estas CTQs por separado para ver la influencia sobre el desarrollo exitoso del proceso.

 La metodología DMADV es usada cuando se necesita crear un proceso, producto o servicio, o cuando se necesita un rediseño, ya que no se están cumpliendo con los requerimientos del cliente. 

DMAMC DMADV
Define el proyecto

  • Diseña una clara definición del proyecto.
  • Recolecta información sobre el proceso actual y las necesidades y requerimientos del cliente.

 

 

Define el proyecto

  • Diseña una clara definición del proyecto.
  • Diseña planes de cambios organizacionales, planes de administración de riego,  y planes de proyectos.
Mide la situación actual

  • Reúne información sobre la situación actual y entrega un claro foco sobre los esfuerzos de mejora.

 

 

Mide los requerimientos del cliente

  • Recolecta los datos de la voz del cliente (VOC)
  • Traduce la VOC en diseño de requerimientos (CTQs)
  • Identifica las CTQs más importantes.
  • Diseña un desarrollo por fases si es necesario.
Analiza e identifica causas

  • Identifica los defectos o causas raíces.
  • Confirma los defectos con datos.

 

Analiza conceptos

  • Genera, evalúa y selecciona el concepto que mejor concuerda con las CTQs sin presupuesto y recursos limitados.
Mejora:

  • Diseño, prueba e implementación de soluciones que mejoren las causas raíces.
  • Usa datos para evaluar los resultados de las soluciones y planes para llevarlas a cabo. 
Diseña:

  • Desarrollo del diseño detallado y de alto nivel.
  • Prueba los componentes de diseño.
Controla:

  • Mantener el beneficio alcanzado al estandarizar el trabajo.
  • Anticiparse a futuros cambios y hacer planes para preservar la experiencia ganada por desarrollo de la mejora.
Verifica el funcionamiento de diseño

  • Implementar el diseño
  • Transición de responsabilidades a las personas adecuadas en la empresa.

 

Equipo de trabajo para implementar Seis Sigma

 Las personas encargadas de poner en práctica el Six Sigma son clasificadas por su capacidad de analizar los procesos y por ende requieren un entrenamiento especializado. Sus roles  se muestran a continuación:

  • Lider (Champion): Son líderes de la alta gerencia quienes sugieren y apoyan proyectos, ayudan a obtener recursos necesarios y eliminan los obstáculos que impiden el éxito del proyecto. Incluye participación en revisión y aseguran que se desarrolle la metodología Six Sigma.
  • Maestro de Cinta Negra (Master Black Belt): Son expertos de tiempo completo, capacitados en las herramientas y tácticas de Six Sigma, son responsables del desarrollo e implantación de la estrategia de Six Sigma para el negocio.
  •  Cinta Negra (Black Belt): Son lideres de equipos responsables de medir, analizar, mejorar y controlar procesos que afectan la satisfacción del cliente, la productividad y calidad, la duración de capacitación es aproximadamente seis semanas.
  • Cinta Verde (Green Belt): Son ayudantes de un cinta negra, su capacitación es de tres a cuatro semanas.

CONCLUSIONES

Esta metodología es un real desafío para dar saltos cuánticos en cuanto a mejoras en los procesos. Requiere un importante cambio cultural fuertemente apoyado por la alta gerencia, pero sus resultados pueden ser espectaculares. Es conveniente partir con un proyecto piloto, de limitado alcance, para luego extender y replicar la metodología a proyectos mayores, una vez que se hayan hecho los ajustes culturales, de datos y herramientas de apoyo. 

Te invito a ver un video sobre esta metodología 

Posteado por: elmundodelacalidad | noviembre 9, 2009

GESTIÓN DE LA CALIDAD + GESTIÓN PARTICIPATIVA = POTENCIA TRIUNFADORA

Introducción

 Un sistema de gestión de calidad con un buen diseño en cuanto a la documentación y su alcance, así como una adecuada  interrelación con la gestión del negocio, puede diferenciar a una empresa de su competencia y llevarla por el camino de la excelencia, cuando la implementación de ese sistema es exitosa y con buenos resultados.

 Sin embargo, la mayoría de las veces la  implementación es pobre porque no se contó con la actitud, el compromiso y el involucramiento de las jefaturas y los empleados. Para superar estas barreras surge  una alternativa atractiva e interesante : la gestión participativa en una empresa.

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 Conceptos sobre la gestión participativa

 Se define la gestión participativa “ como una forma de administrar que reorganiza el trabajo reunificando el decidir con el hacer y desarrolla relaciones sociales de colaboración, confianza, responsabilidad, lealtad y compromiso con las metas de la organización. Para ello utiliza un conjunto de tecnologías y prácticas que buscan compartir la información , el conocimiento, el poder de decisión y las recompensas con el fin de involucrar al conjunto de los trabajadores en el éxito de la organización y de optimizar conjuntamente el logro de las metas personales y de los objetivos organizacionales”.

 En otras palabras es una lógica de adaptación que busca la competitividad basada en una alianza estratégica entre empresarios y empleados, quienes se comprometen para cooperar en la modernización, el incremento de la calidad y la eficiencia en los procesos. Como contrapartida, la empresa ofrece diversas garantías como estabilidad laboral, buen nivel de remuneraciones y desarrollo  permanente de los empleados.

 Para lograr que la gestión participativa sea efectiva y exitosa será necesario contar con una educación y capacitación constante de los trabajadores, un rediseño organizacional permanente, de manera de crear equipos de trabajo y acercar las decisiones, entregar autonomía y responsabilidad. Este modelo de gestión considera como premisa fundamental que no es posible el mejoramiento continuo de los procesos sin la contribución de los empleados y que las mejoras y correcciones serán más óptimas en la medida que sean efectuadas por aquellos más cercanos al proceso o la decisión.

La principal ventaja de realizar alianzas entre trabajadores y empresarios es, sin duda, el logro de un entendimiento entre los factores productivos claves, que a su vez permitan la búsqueda y mejora incesante de productividad, pieza clave para poder mantener mejores niveles competitivos.

Ello se traduce en múltiples formas de colaboración. Lo importante es lograr un compromiso permanente en la gestión específica que a cada uno le toca realizar, dentro de su ámbito en la empresa. Para ello, hay que saber con precisión que es lo que se espera de cada cual. Adicionalmente, hay que establecer mecanismos de capacitación permanente en aquellos aspectos básicos, en los se observen deficiencias. Hay que poner especial atención a aspectos tales como responsabilidad, disciplina, capacidad de comunicación, compromiso, honradez, seguridad y otras.

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 Roles en la Gestión Participativa

Rol de los ejecutivos

  • Deben generar condiciones para que se mantenga y crezca la relación estratégica entre ejecutivos y trabajadores.
  • Deben contar con un sistema de información que les permita sensar en todo momento la marcha del modelo, y por último
  • Deben alinear a las jefaturas y mandos medios tras el proyecto común de la empresa.

Rol de los trabajadores

  • Deben desarrollar capacidades para alcanzar objetivos comunes mediante equipos de trabajo.
  • Deben tener una actitud preactiva para lograr el mejoramiento continuo de los procesos, métodos y procedimientos  de trabajo.
  • Deben retroalimentar en forma oportuna y con buena información a sus jefaturas y mandos medios, para que éstos puedan mejorar sus decisiones.

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Estilo de liderazgo para la gestión participativa

El liderazgo se debe caracterizar por los siguientes aspectos :

  1. Desafiar procesos. Implica buscar oportunidades, innovación, asumir riesgos y aprender de los errores. Liderazgo es cambiar y romper paradigmas.
  2. Inspirar una visión y compartirla. Ver el futuro, atraer a otros a compartir esa visión. Liderazgo es contagiar una actitud.
  3. Permitir que los demás actúen. Fortalecer la colaboración y confianza. Es estimular y permitir el desempeño y desarrollo del personal.
  4. Modelar el camino. Planificar pequeñas victorias. Centrar la atención y esfuerzos en los resultados a largo plazo, anticipar los efectos que los cambios del entorno puedan producir.
  5. Atención y preocupación por lo que sucede en el entorno. Preparar a la empresa para los desafíos.
  6. Definir objetivos. Contribuir con la creación de una cultura organizacional apropiada.
  7. Animar el espíritu y el corazón. Reconocer y compartir los logros de cada quien y del grupo.

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 Conclusiones

 Humanizar la empresa y conseguir competitividad no son elementos contradictorios en un modelo de gestión participativa. Por el contrario, los fundamentos de este modelo se basan en aunar voluntades, erradicar paradigmas, reconstruir las bases de la relación laboral, cambiar la mentes y actitudes, abrir el corazón y cambiar la organización recurriendo a tecnologías innovadoras y de punta. Este desafío no es simple pero asegura mejoras y beneficios con crecimiento exponencial.

Todo este desafío significa un cambio de cultura empresarial, en el que todos debemos adoptar los nuevos principios y valores, y especialmente las jefaturas superiores. Desafortunadamente, si las altas jefaturas no se involucran en la gestión participativa, el proceso completo tendrá poco impacto.

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La Norma ISO 9001 : 2008 dice textualmente en el punto 5.4.2 que “ La alta dirección debe asegurarse de que los objetivos de la calidad, incluyendo aquellos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, se establecen en las funciones y los niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes con la política de la calidad “.

 Traduzcamos estos términos a cuestiones prácticas :

 -         Los objetivos de calidad son indicadores cuantificables que hacen de “ cable a tierra” respecto a la política de calidad, es decir, aterrizan los buenos deseos y sueños de la alta gerencia respecto a los estándares de calidad que se relacionan con sus clientes, sus empleados, el mercado, sus productos y servicios.

-         Dichos indicadores deben tener un algoritmo de cálculo o una definición inequívoca, la determinación de responsables de su medición / análisis y evaluación, una frecuencia de medición, metas a alcanzar con ellos, el establecimiento de las fuentes de información que dan origen a cada uno de los indicadores , una estrategia de difusión a todos los niveles de la organización y muy especialmente, a aquellas funciones / cargos que se relacionan más directamente con ellos.

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-         Los indicadores hay que construirlos para todos los procesos de la empresa, con la participación activa de los dueños de los procesos, las gerencias y jefaturas pertinentes, el personal operativo y del área de calidad.

-         Es fundamental diseñar un buen plan de capacitación y difusión de los indicadores, de modo que a todo el personal le quede claro lo que ellos miden, su alcance y los factores que influyen en los resultados de los mismos.

-         Los indicadores deben medir elementos que permitan mejorar la competitividad de una empresa : cumplimiento en los plazos con clientes internos y externos, consecución de productos y servicios con altos estándares de calidad, reducción de costos y disminución de pérdidas, mejoramiento de la productividad global y/o parcial de los recursos, optimización de rendimientos y eficiencias de los procesos.

-         Las metas deben diseñarse con un esquema de escalamiento en el tiempo, que permita a la organización madurar y hacer los cambios culturales , así como implementar las herramientas y técnicas más apropiadas para el mejoramiento continuo de los procesos.

-         Los indicadores deben graficarse en barras, sistema de coordenadas, gráfico de torta u otras, para facilitar su interpretación y manejo. Además, deben publicarse en medios de acceso fácil y oportuno.

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-         Es necesario diseñar e implementar procedimientos que permitan evaluar los resultados deficientes en los indicadores, determinando causas raíces de los problemas y generando soluciones técnicas viables mediante equipos de trabajo interdisciplinarios ,de multiáreas o transversales.

-         Es recomendable partir con un conjunto limitado de indicadores ( aquellos con mayor impacto en el negocio) y una vez dominados aquellos, expandirlos a otras áreas, sectores u alcances.

 

 ¿ Qué BENEFICIOS obtenemos con estos objetivos de calidad u indicadores?

 Son varios los beneficios que se pueden generar , destacándose los siguientes :

a)      Focalizan la atención de gerentes, jefaturas y del personal operativo en aquello más importante para el negocio ( Principio de Pareto)

b)      Se toman decisiones en base a datos objetivos y que si además son completos, precisos y oportunos, generan un elemento diferenciador hacia el camino de la excelencia.

c)      Conectan de una manera concreta a las personas con el sistema de gestión de calidad, ayudando a fortalecer los niveles de compromiso e involucramiento con el mismo.

d)      Permiten sustentar el mejoramiento continuo de los procesos, mediante una medición de los mismos y la aplicación de medidas correctivas / preventivas, tanto técnicas, de gestión y administrativas.

e)      Se genera una base de datos muy útil para medir el desempeño de los empleados, para detectar deficiencias de capacitación y para abordar otras falencias aplicables a los recursos materiales, financieros y técnicos de la empresa.

f)        Reduce las brechas de competitividad y muy especialmente de aquellos procesos considerados críticos .

g)      Genera estándares para sustentar sistemas de reconocimiento para con los empleados

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Y por último, permite establecer una práctica profesional muy poderosa para fortalecer el trabajo en equipo, alinear los intereses de ejecutivos y empleados, implementar estrategias de ganar-ganar, potenciar la empresa hacia la excelencia.

 Ese es el desafío y la responsabilidad en alcanzarlo es de toda la organización, principalmente de sus líderes.

Les invito a complementar y profundizar los conceptos anteriores con dos videos sobre indicadores de gestión y tablero de mando integral.

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Introducción

 Implementar un sistema de gestión de la calidad involucra implantar una nueva cultura organizacional orientada a hacer las cosas bien, con orientación hacia los clientes y con un estilo de gestión caracterizado por el control y optimización de los procesos, muy especialmente de aquellos más críticos para los resultados del negocio.

De ahí que se diga que este tipo de sistemas requiere aplicar una estrategia top – down, en que los líderes formales ( gerentes , jefaturas) y los informales, pasan a jugar un rol vital para generar los cambios. Significa entonces que los líderes deben apoyar y comprometerse a fondo con el sistema de calidad, propiciando un clima laboral y un ambiente de trabajo centrado en las personas, que permita generar un terreno apto para la siembra.

Estudios internacionales  que se han realizado respecto a los impactos de la norma ISO 9000 y otros modelos de calidad, muestran que la falta de un liderazgo apropiado influye notablemente en el éxito y los resultados  del sistema de gestión de calidad.

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Cambio de paradigmas

El testimonio que deben dar los líderes para impulsar y fortalecer el sistema de gestión de calidad, se debe caracterizar por los siguientes aspectos :

-         Transformarse desde un gestor de negocios( lo tradicional) a un gestor y líder empresarial.

-         Olvidarse de conseguir beneficios sólo en el corto plazo y apostar por beneficios más sólidos y duraderos, que se consiguen el mediano y largo plazo.

-         Impulsar una gestión centrada en las personas, que permitan habilitar a éstos para que puedan hacer aportes significativos en términos de calidad, productividad y costos. Esto pasa por erradicar las malas prácticas de confrontación con los empleados y/o por la indiferente o  muy baja preocupación por el desarrollo de sus competencias, habilidades y destrezas.

-         Pasar de un sistema en que las decisiones y estrategias son debatidas sólo en un círculo íntimo entre gerentes y jefaturas, a un ambiente de colaboración e  integración con el resto de los trabajadores, abriendo canales expeditos para su efectiva colaboración, con la debida información y transparencia pertinente.

-         Eliminar la práctica de realizar compras basadas sólo en los menores costos, con proveedores esporádicos, numerosos y mutantes .Por el contrario, es necesario que los proveedores sean socios estratégicos, reducidos y focalizados en un horizonte de largo plazo, con planes de mejora y beneficios mutuos.

-         No sólo considerar en las decisiones la intuición y la experiencia, sino que tomar decisiones mediante datos objetivos generados por el sistema de gestión de calidad., mediante indicadores claves de desempeño para los procesos críticos e influyentes en el negocio.

-         Promover un sistema de reconocimiento explícito y concreto al personal, basado en medición de estándares y procesos.

-         Fortalecer los valores de respeto, confianza, honestidad , transparencia y responsabilidad, primacía de la verdad, justicia y equidad, búsqueda del bien común.

-         Impulsar el trabajo en equipo, en todas las áreas y procesos, eliminando a los llaneros solitarios , patrones de fundo , repúblicas independientes y voluntades individuales.

-         Y por último, ser coherente y consecuente con los principios de calidad, la política de calidad, sus procedimientos, instructivos y registros. Esto requiere claridad conceptual y evitar la tentación de hacer excepciones, que sólo debilitan el alcance e impacto del sistema de gestión de calidad.

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Conclusiones

 No basta con certificarse en la norma ISO 9000 para llegar a la meta. Por el contrario, ese hito es el primer peldaño en el camino de la excelencia y si queremos que nuestra empresa esté en las ligas mayores, será trascendente desarrollar un liderazgo continuo, perseverante y coherente para fortalecer la cultura de calidad en la organización. Esto no se logra sólo  con empeño , poder, mucha transpiración y una formación académica especial.

Es necesario actitud, coraje, compromiso, visión de mediano /largo plazo , el genuino interés por las personas y  un decidido accionar que combine tecnologías duras, blandas, valores y fuertes convicciones.

Les invito a que complementen estos conceptos , con las orientaciones que encontrarán en el video adjunto sobre Liderazgo

 

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INTRODUCCIÓN

 El diseño de un sistema de gestión de calidad debe considerar una documentación estructurada según una cierta jerarquía  :

  • En el primer nivel se encuentra el Manual de Calidad, documento que permite describir la forma como se aplicará el sistema de calidad en los distintos procesos de la empresa, la forma de responder a los requerimientos de la norma ISO 9000  y además , permite conocer la política de calidad de la empresa ( los deseos de la gerencia con sus clientes, sus empleados, sus proveedores y sus productos / servicios) y los objetivos de calidad ( indicadores medibles y cuantificables, que constituyen el cable a tierra de la política de calidad);
  • En el segundo nivel se encuentran los procedimientos, documentos que describen la forma de cómo se ejecutan los procesos, quiénes lo hacen y con qué recursos y por último,
  • En el tercer nivel se encuentran los instructivos de trabajo ( descripción más detallada de la forma de ejecutar ciertos procesos), los registros ( las huellas que identifican la utilización de la documentación del sistema de calidad), los formatos de registros y los estándares de calidad aplicables en la empresa( muchas veces ligadas a normas técnicas, de ingeniería y/o de manufactura, reglamentos ,etc).

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CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LA DOCUMENTACIÓN

 La documentación requerida para implementar un sistema de gestión de calidad se debe diseñar siguiendo los siguientes criterios :

 a)      Debe representar fielmente la manera de como se ejecutan los procesos, en un lenguaje claro, sencillo y preciso.

b)      Debe ser amigable en el sentido de no ser extensa ni difícil de entender.

c)      Debe ser útil, en el sentido de contribuir a la gestión de los procesos y por ende, con influencia directa en variables claves para el negocio ( costos, calidad, plazos, eficiencia, productividad y  rentabilidad).

d)      Debe estructurarse principalmente en medios digitales, para evitar el manejo de un exceso de papeleo y de una menor velocidad de transmisión para la información. Pueden existir situaciones de excepción, tal como el llenado de protocolos y registros en  obras de construcción y montaje, en terreno, o en lugares, donde el hardware y software son limitados.

e)      El diseño de cada documento debe hacerlo un equipo mixto , integrado por personal experto en sistemas de gestión de calidad y muy especialmente, con la participación activa de los “ dueños de cada proceso”, es decir, de aquellas personas que mejor conocen la forma de hacer las cosas.

f)        La documentación debe proveer suficiente información, principalmente a través de indicadores, para dar soporte a decisiones estratégicas y operativas, y finalmente

g)      Debe darle un sentido , grado de utilidad y compromiso al personal, de tal forma que se pueda alinear los intereses de las personas con los intereses de la empresa.

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 ELEMENTOS COMPLEMENTARIOS PARA EL USO EFECTIVO DE LA DOCUMENTACIÓN

 Una vez que se haya implementado el uso de la documentación, será necesario preocuparse de varios aspectos :

 1)      Sensibilizar y facilitar el uso de la documentación por parte del personal. Esto se logra mediante cursos de entrenamiento que le permitan al personal de las diversas áreas conocer los contenidos y alcances de la documentación que le atañe y además se fortalece con capacitación periódica en cada puesto de trabajo.

2)      Se debe disponer de un procedimiento para revisar y actualizar la documentación cada seis meses, por cambios de tecnología, métodos de trabajo, nuevos requerimientos u algún otro factor atingente.

3)       Se debe analizar la alternativa de mejorar la eficiencia mediante el uso de un sofware para la gestión de la documentación, y por último

4)       Debe realizarse en forma anual un balance de la cantidad, contenido y alcance de la información, para generar un circulo virtuoso que permita responder a los requerimientos de las cláusulas de la norma ISO 9000, incentive su uso con el personal y sea útil para la gestión y resultados del negocio.

 Un buen diseño y control documental puede ser crítico para el éxito de la implementación de un sistema de gestión de calidad y para animar la continuidad de la empresa en el camino de la excelencia. 

Te invito a que conozcas un video en que se expone un software para el manejo de la documentación en un sistema de gestión de la calidad.

Posteado por: elmundodelacalidad | septiembre 7, 2009

¿ CÓMO ASEGURAR LA CALIDAD DE PROVEEDORES Y CONTRATISTAS EN UNA ORGANIZACIÓN?

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Introducción

 Uno de los principios de gestión de calidad de la norma ISO 9000 establece que una organización y sus proveedores / contratistas son interdependientes, por lo cual al generar relaciones mutuamente beneficiosas , se aumenta la capacidad de ambos para crear y añadir valor. En términos prácticos, la aplicación de este principio se logra con las siguientes acciones :

  •  Identificando y seleccionando los proveedores claves ( pocos, pero buenos)
  • Alineando los objetivos estratégicos de la organización con los objetivos e intereses de los proveedores y contratistas.
  • Creando medios que permitan comunicaciones francas, directas, claras, fluidas y compartidas.
  • Identificando las debilidades en la relación organización – proveedores / contratistas e iniciando proyectos conjuntos para el desarrollo y mejoramiento de los procesos involucrados.
  • Planificando y compartiendo planes de desarrollo y la información sobre las acciones a futuro.
  • Creando relaciones de largo plazo, de beneficio mutuo para ambas partes, y
  • Creando y gestionando relaciones apropiadas con los proveedores y contratistas, de modo de asegurar entregas confiables, oportunas y libres de defectos.

Forma tradicional de asegurar la calidad de proveedores y contratistas

    I5

En nuestro país, a objeto de asegurar la calidad de los proveedores y contratistas se han adoptado las siguientes medidas :

  •   Exigir a los proveedores y contratistas su certificación en la norma ISO 9001 , versión 2000  ó  2008.
  • Solicitarles un plan de calidad diseñado de acuerdo a la norma ISO 10005, con un plan de implementación que asegure su eficacia y eficiencia, y
  • Por último, plasmar los estándares de calidad  exigibles en un Plan de Inspección y Ensayos que considere los procesos y variables de calidad a controlar, la frecuencia de medición, las tolerancias permisibles, las pruebas u ensayos a realizar( cuando corresponda) y los atributos técnicos necesarios de desarrollar.

 ¿ Qué ha pasado en la práctica con la aplicación de estas medidas?

 No se ha generado una satisfacción adecuada de los clientes en términos de la calidad de los productos y servicios, cumplimiento en los plazos prometidos  y cumplimiento en los presupuestos de inversión y/o costos de operación.

 ¿ Y por qué ha ocurrido esto?

 Por varias razones :

1. La mera solicitud de pedir la certificación del proveedor y/o contratista bajo la norma ISO 9000 no basta. Esto, porque muchos de estos sistemas se basan en el autocontrol de su personal, cuestión que no funciona cuando no existe una fuerte cultura de calidad y por otro lado, porque los sistemas de gestión de calidad muchas veces están en el primer nivel del  proceso de maduración y desarrollo, lo que conlleva variabilidad en los resultados y la falta de garantías para asegurar la calidad.

 2. En el mercado chileno aún prevalecen malas prácticas en la selección y evaluación de los proveedores, las que surgen por priorizar las ofertas de menores costos, por no contar con instrumentos objetivos que permitan identificar las fortalezas y debilidades de los oferentes, así como los riesgos que se puedan presentar con los proveedores y contratistas.

 3. Falta de definición e implementación de metas y objetivos más exigentes mediante una temprana participación y búsqueda de compromiso de los proveedores.

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 PROPOSICIONES PARA AVANZAR

 Frente a los escenarios descritos anteriormente , se proponen las siguientes opciones a seguir :

 a)      Diagnosticar las debilidades de los proveedores y contratistas en las fases tempranas del proceso de selección de los mismos, a objeto de contar con un mapa de riesgos y así poder diseñar los mecanismos de control y mitigación apropiados.

 b)      Ligar los contratos a un sistema de premios y castigos, por resultados de gestión expresados en cumplimiento de estándares de calidad, cumplimiento de plazos y en los presupuestos de inversión y / o costos de operación.

 c)      Diseñar y desarrollas estrategias y mecanismos de control más exigentes y sistemáticos con los productos y servicios entregados por proveedores y contratistas, a través de auditorías técnicas y de gestión, herramientas de gestión de riesgos, cumplimiento de los planes de inspección y ensayos, control de indicadores claves de desempeño para los procesos críticos influyentes en los resultados que generen los contratistas / proveedores, acciones conjuntas de resolución de problemas .

 d)      Por último, establecer una política de desarrollo de proveedores y contratistas claves, que permita en el mediano plazo contar con pocos pero muy buenos colaboradores, fortaleciendo con ellos una alianza estratégica orientada a objetivos comunes.I4

Posteado por: elmundodelacalidad | agosto 26, 2009

Encuesta respecto a la norma ISO 9000

Les invito a responder la encuesta adjunta, para conocer lo que opinan respecto a la certificación de un sistema de gestión de calidad :

Posteado por: elmundodelacalidad | agosto 24, 2009

LOS CONCEPTOS DE CALIDAD APLICADOS A NUESTRA VIDA PERSONAL

I1Es claro que la calidad comienza en las personas. Podemos diseñar un sistema de calidad robusto, con una fuerte documentación y con procedimientos, instructivos y registros claros, pero si las personas que aplicarán esto no presentan calidad, las cosas no andarán bien.

 Este artículo proporciona algunas recomendaciones útiles para mejorar la calidad personal :

 1. Haz todos los esfuerzos posibles por planificar tus asuntos laborales, personales y sociales, y no estés cambiando continuamente  las fechas, las promesas y las expectativas ofrecidas. Cumplir lo planificado es calidad.

 2. Trata de hacer las cosas siempre bien y sin errores, con interés y dedicación. aún cuando tu jefe esté ausente, no tengas directrices claras o no tengas una exigencia específica. Trabajar con orientación hacia el trabajo bien hecho y comprometerse, es calidad.

I2 3. Cuando alguien te pida alguna colaboración, no dudes en interrumpir tu tarea y acudir a ese llamado, pues quien se dirige a ti necesita ayuda y confía en que no lo defraudes. Ser atento y solidario es calidad.

 4. Potencia tus fortalezas e identifica tus debilidades para mejorarlas. Conocerse a sí mismo es calidad.

 5. No distorsiones la información ni prometas lo que está fuera de tu alcance para impresionar o quedar bien con alguien. Decir la verdad es calidad.

 6. Planifica, ejecuta y controla los procesos en conjunto con otros, con los aportes y talentos de todos. Trabajar en equipo es calidad.

 I37. Actúa y ten un comportamiento de acuerdo a tus valores y creencias. Ser coherente es calidad.

 8. Lucha y trabaja por alcanzar metas y beneficios que impacten en todo tu ambiente de trabajo. Preocuparse del bien común es calidad.

 9. No te desanimes frente a fracasos ni le des mucha importancia a algo que no te salió tan bien como tú querías. Pensar en positivo es calidad.

 10. Cuando te enfrentes a un problema, no te dejes llevar por las primeras impresiones, sino que recopila todos aquellos antecedentes que te lleven a un juicio correcto y sin equívocos del tema. Ser prudente es calidad.

 11. Cuando las cosas no te salgan bien a la primera o no te entiendan tus ideas, no decaigas y continúa en tus intentos. Tener paciencia y perseverancia es calidad.

I4 12. No trabajes en exceso y deja tiempo para compartir con tu familia y tus amigos. Amar a la familia y a los amigos… es la mayor calidad.

 

Para lograr alcanzar los atributos mencionados anteriormente, deberás fijar tu propio plan de mejora, con tus propios controles y retroalimentación. Así podrás realmente mejorar tu calidad personal y contribuir con tus talentos para mejorar tu empresa, la sociedad y el mundo en que vivimos.

Complementa estas ideas con el video adjunto.

Posteado por: elmundodelacalidad | agosto 20, 2009

¿ SON REALMENTE ÚTILES LOS SISTEMAS DE CALIDAD BASADOS EN LA NORMA ISO 9000?

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Muchas empresas , certificadas y no certificadas, cuestionan frecuentemente la utilidad concreta de los sistemas de calidad basados en las normas ISO 9000. ¿ Sirven o no sirven se preguntan ?

Para dar una buena respuesta hay que medir la efectividad del sistema de calidad que se usa en la empresa, entendiendo por efectividad la capacidad para lograr un efecto deseado o esperado , o tomando otra definición “ es el grado en que se logran metas u objetivos de interés para la empresa”.

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Los objetivos o metas deseados se pueden resumir en mejorar la competitividad de la empresa, cuestión que se puede lograr mediante un mix de varias acciones : reducción de costos , mejoramiento de la productividad , mayor eficiencia en los procesos, amplia satisfacción de los clientes finales y por último, aplicación de altos estándares de calidad en los procesos técnicos, administrativos y de gestión.

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El éxito o fracaso en la consecución de los aspectos mencionados anteriormente dependerá básicamente del grado de madurez que tenga el sistema de calidad , lo que depende del nivel de implementación del sistema, de la interrelación del sistema con los objetivos del negocio y por último, del establecimiento de una cultura de calidad que permee a todas las personas y sistemas de una organización.

 

El presente artículo propone una metodología para medir la efectividad de un sistema de gestión de calidad, lo cual le permitirá a una empresa evaluar si el sistema entrega o no entrega valor agregado. El método requiere evaluar 7 factores, mediante una tabla con puntajes. Estos factores son :

Factor 1 : Grado en que la documentación del sistema de calidad cumple con determinados atributos : sencilla, amigable, entendible, interpreta la realidad, es equilibrada( no falta ni sobra documentación).

Factor 2 :  Grado y nivel en que el personal de la empresa ha sido capacitado respecto al sistema de gestión de calidad( uso de documentación, registros, indicadores, estándares).

Factor 3 : Grado en que el sistema de calidad aporta al negocio con indicadores claves de control relacionados con costos, productividad, eficiencia y servicio al cliente.

Factor 4 : Grado en que el sistema de gestión de calidad satisface a sus clientes externos respecto a calidad, costos, plazos y servicio al cliente.

Factor 5 : Grado en el que el sistema de calidad ha fortalecido el compromiso del personal con la empresa , ha logrado su motivación y le ha generado reales beneficios.

Factor 6 : Grado de compromiso y participación de la alta gerencia, jefaturas de área e intermedias, en la implementación y mejoramiento del sistema de gestión de calidad.

Factor 7 : Grado en que los proveedores y contratistas externos están alineados respecto a los objetivos de calidad y los objetivos estratégicos de la empresa.

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Este factores deben evaluarse con los siguientes criterios para los puntaje : Si es el factor es evaluado con la categoría Buena se asignan 90-100 puntos, si la evaluación es Regular(50-80 puntos ) y si es Deficiente( 0-40 puntos ).

Hay factores que tiene más relevancia que otros y de ahí que la evaluación final( EF ), debiera calcularse según el siguiente algoritmo :

EF = 0,20 * ( Factor 6 +   Factor 4) + 0,15 * (Factor 5 + Factor 3 ) +0,10 * ( Factor 1 + Factor 2 + Factor 7 ).

 

Esta medición debe ser realizada internamente en la empresa como una autoevaluación y luego validada y/o ajustada por especialistas externos independientes( doble chequeo; optativo, pero recomendable).

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¿ Qué hacer una vez conocida la evaluación final EF ?

 a) Si  EF está entre 85 y 100 puntos : Ha logrado un nivel avanzado de madurez. Identifique puntos débiles y mejórelos, si fuera el caso. Para factores con alta evaluación, pero con brechas de crecimiento,incorpore tecnologías de avanzada : Mejoramiento Continuo Seis Sigma, Costeo Basado en Actividades( ABC Costing), Tablero de Mando Integral ( Balanced Scorecard), Gestión de Riesgos y del Conocimiento,Tecnologías de Punta en Producción y Mantenimiento, Programas de Mejoramiento de Productividad ,Sistemas Integrados de Gestión.

 b) Si EF está entre 45 y 84 puntos : debe identificar claramente las debilidades y falencias para generar un plan de mejoramiento en el corto / mediano plazo, con actividades a realizar, responsables, plazos y metas a cumplir.

 c) Si EF es menor a 45 puntos : debe hacer una reingeniería de su sistema de gestión de calidad, con planes de acción similares a los del punto anterior.

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En un estudio realizado en la Comunidad Europea con empresas certificadas en calidad bajo la norma ISO 9000, se identificó que las empresas consideraban que el sistema les había generado los siguientes beneficios : Trabajo más organizado ( 22 % de las empresas), Mejores relaciones con los clientes( 20 % ), Aumento de la fidelidad de los clientes ( 17 % ), Personal más motivado ( 16 % ), Aumento de clientes ( 11 % ), Aumento de utilidades( 11 % ), Otros ( 3 % ).

 

Medir la efectividad del sistema de calidad bajo el método planteado, es imperativo para medir la rentabilidad de la inversión en el proceso de la certificación y mantención bajo ISO 9000 y para realizar en forma oportuna las correcciones pertinentes.

Demorarse o postergar esta acción impedirá que su empresa pase a competir en las grandes ligas.

La preparación de una empresa para ser certificada bajo las normas ISO 9000 implica un gran esfuerzo en tiempo, recursos y costos, que permiten que la empresa cuente con un sistema más ordenado de gestión, regido por un manual de calidad, objetivos de calidad u indicadores claves de los procesos, procedimientos e instructivos de trabajo, formatos de registro y estándares de calidad, elementos que pueden influir positivamente en el mejoramiento de los resultados.

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Lo anterior, conlleva por supuesto, la implementación de fases de sensibilización y entrenamiento del personal, para cambiar sus prácticas de trabajo, estandarizar las operaciones y actividades, controlar mejor los procesos y por ende, mejorar la eficiencia en el uso de los recursos.

 En estricto rigor, un sistema de gestión de calidad aterrizado, con buen diseño documental, amigable y estimulante para sus usuarios, debiera constituir un proyecto de atractiva rentabilidad, con beneficios concretos en términos de mejor posicionamiento en el mercado, mejora del nivel de competitividad, mayor racionalidad en los costos, mejor productividad y otros factores claves atingentes en los resultados de una empresa.

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Sin embargo, este es el primer paso en el escalamiento hacia la excelencia, para llegar a ser un top ten en el mercado. En efecto, una vez obtenida la certificación, la empresa debiera diseñar, planificar e implementar un plan de desarrollo de la cultura de calidad en la organización, medible y controlable en el tiempo, caracterizado por las siguientes actividades :

  •  Mejora de la calidad de las personas de la organización, en términos de motivación, actitud y compromiso, orientación hacia el trabajo bien hecho, capacidad de trabajar en equipos,un responsable autocontrol , un potenciamiento en sus conocimientos y las habilidades  para entregar valor agregado( tal como herramientas diversas de calidad , entre las cuales se cuentan las técnicas de control estadístico de procesos, Pareto, …,otras).
  • Fortalecimiento del liderazgo de gerentes y jefaturas, que aseguren el cambio cultural requerido para el éxito del modelo de calidad.
  • Mejoramiento “ real “ de los procesos, mediante el diseño e implementación de un tablero de comando, con indicadores claves para los procesos, a nivel global, sectorial y particular.
  • Definición e implementación de valores organizacionales, tal como responsabilidad, honestidad, transparencia, lealtad, solidaridad, respeto mutuo,  trabajo en equipo, servicio al cliente, justicia, credibilidad, pasión, innovación  y equidad.
  • Diseño e implementación de programas de reducción de costos, planes de mejoramiento de las productividad e implementación de sistemas integrados de información.

 Se entiende que la excelencia es la consecuencia necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de toda la organización. El alineamiento de los objetivos de la organización se puede apreciar en una perspectiva sistémica enmarcada en la estructura integrada de los valores y en las vinculaciones causa-efecto entre los factores input (Liderazgo) y los factores output (Resultados).

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 Algunos modelos a seguir para alcanzar la excelencia son el modelo europeo de excelencia (EFQM), el modelo norteamericano Malcolm Balridge, modelo chileno de gestión de excelencia, modelo iberoamericano de excelencia en la gestión( Fundibeq), Six Sigma, Calidad Total , HACCP y Buenas Prácticas de Manufactura ( BPM ).

 Para tener resultados exitosos serán claves el apoyo e involucramiento de la alta gerencia, la disciplina del personal ,la perseverancia en la consecución de las metas, los sistemas de información para la toma de decisiones y por último, la capacidad de liderar en cuanto a cambios culturales y de innovación.

 Un buen líder con rumbo a la excelencia, quiere y trabaja para construir un mundo más perfecto, una empresa ordenada, creativa y equilibrada , en donde se usa eficientemente el potencial humano. No hay que olvidar nunca que las personas empoderadas y habilitadas para actuar en ambientes de excelencia, serán las que marcan las diferencias.

Conoce más de modelos de calidad y excelencia en archivo adjunto (P.Point)Modelos gestión calidad y excelencia

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